北京广西企业商会副会长兼秘书长卢爱任
北京山东企业商会秘书长 高健淇
北京茶业企业商会秘书长 汪朝江
中商新时代国际智库CEO 艾 勇
中国商人杂志社社长 李宏刚
我们正面临经济转型与调整。
当万科率先打出“活下去”的旗号开始大幅降价后，寒意似乎侵袭了各方人士预期。
这一声“活下去”，仿佛也是替数量庞大的商会喊出来的。
商会和会员，是唇齿相依，荣辱与共。经济转型期，一些商会可能会陷入会员发展无果、会费收取无望等最基本的生存困境。
我们的观察，也得到了一些商会圈内人士的印证。北京山东企业商会秘书长高健淇先生在《商会论语》公众号发文说：一大批商会将要“死掉”，并且提出一个贴近商会发展现状的期望：健康地活着，就是最大的成功！
2018年10月17日下午，由《中国商人》杂志社和北京茶业企业商会组织的“寻找商会运营突破口”深度研讨会在京举行。与会嘉宾围绕商会的价值和定位，以及当前商会运营中存在的深层问题，发表了自己的真知灼见，共同探讨让商会活下去的方法。以下是此次研讨会实录。
NO1拿低工资不是秘书长的耻辱而是商会的耻辱
侯耀晨：今天是九九重阳节，我们举行在京异地商会组织变革系列深度研讨会的第一次会议有特别意义。首先请高健淇秘书长围绕我们的第一个议题发言：商会的价值在哪里？商会活不下去的主要原因是什么？一旦开放商会注册实现市场竞争，商会会是什么情况？
高健淇：目前是注册成立商会等社团组织不再需要主管单位，但仍要求有地方政府的支持函，也需要我们省级商会的推介函，以及30家发起企业等注册条件。
由于不再需要主管单位，一下子出来很多异地商会和行业商会。作为省级商会，底下出现过多地级商会和县级商会，它们是在切割有限的资源，势必造成一些影响吧？事实证明，这是多余的担心。
商会之间是需要有一些竞争的，这样会员选择余地就比较大了。现在很多新成立的商会遇到了迷茫、挫折、困难和障碍。这些问题表面上看很难克服，但在我们看来至少可以给它一到三套解决方案。
商会做不大，做不好，都很正常。我认为还是要多向发展历史长、经验丰富的商会秘书长等同行虚心请教。
说到商会发展最大的难点和痛点，就是商会的战略缺失、会费收缴困难、会员的发展和服务跟不上等等。有些商会越做越小，陷入恶性循环，往往一届还没干完也就泯然众人矣。
侯耀晨：您的经历很有代表性，您是有一段时间离开商会去企业任职，然后又回到了商会，待遇各方面都提高了。
高健淇：我曾经离开商会一段时间，实在也是在商会工作多年后，必须考虑自己和家人的生活问题了。我到企业后的待遇是在商会的若干倍。9个月以后，我回商会，给我涨了工资。但是涨了还是不如在企业，实际上作为秘书长，我是低工资干了很多年。
汪朝江：实际上秘书处专职人员的待遇，是需要跟商会领导和会员沟通达成共识的。我给大家说一点我去争取提薪的方法。我曾经给会长提了一个报告，报告中有这样一句话：拿低工资不是秘书长的耻辱，而是他追随的商会会长的耻辱。会长从提薪报告中看到了这句话，很震撼，随后认可和批准了我们的方案。
实际上秘书长拿低工资，是商会的真正耻辱。作为商会秘书处日常运营的核心人员，一个拿着几千块工资的秘书长，哪个老板会把你放在眼里啊？但是，商会上上下下对秘书长的期望非常全面，你要忠心耿耿，要能当主持、当嘉宾、搞创意，协调好各方关系，服务好会员群体，要给有困难的企业排忧解难，还要跟政府打交道等等样样都要行，回到商会还要经得起会员的质疑。一个人做了这么多事情，结果拿一个很低的工资，这个真的叫耻辱，不是别的！
侯耀晨：在座各位都是坚守岗位十年以上的秘书长，个人的能力和职业精神是经受了会员群体漫长的考验。如果套用一个80/20规律，秘书处专职人员待遇提升问题如果没有在商会里形成制度性共识，更多人是难以把商会作为终身职业选择的。
汪朝江：不少商会都想低薪请一个水平更高的人，这是很多商会发展不起来的原因之一。2008年年初茶业商会刚成立的时候，我是当时福建商会系统中第一个非福建籍的秘书长。当时福建的一些茶商，联名给会长写了一封信，内容是说必须达到什么样的水平和标准才能做一个秘书长。会长当时看了说：你们写的太完美了，我都做不到！还有你找这样一个人，开多少钱的工资？
我觉得像高秘书长这样既有理论水平又能深刻反思的人，你给他两万三万的工资，大家就觉得很高了，但从他的贡献和付出来看其实是远远不够的。
NO2会长的定位是什么？秘书长的定位是什么？这是非常重要的一个问题
侯耀晨：如您所说，商会初创时期大家对商会运营方方面面是缺少体会的，如何把会员普遍诉求跟商会现实条件结合起来，这是一个挑战。
汪朝江：一个商会能否体现出价值，首先取决于会长认为商会是什么。我建议做一个“会长十问”的选题：你想做什么样的商会？请什么样的秘书长？你如何构建团队？你商会未来的目标和构想是什么。如果会长把这些问题想清楚了，经常对照起来梳理一下每个阶段的工作，对商会发展是有好处的。
我们非常缺少具有行业责任感的企业家会员。如果有这样一个群体来共同思考本行业十年、二十年甚至三十年的发展大计，就可能在长期战略框架下通过行业组织做一些有行业价值的事情。
在这样的商会，会员就能养成良好的心态：虽然短期看商会对我的企业也没起多大作用，但是商会做了很多有益行业发展的事情，我就要积极参与到商会的活动当中去。
如果从以上标准来衡量，我还没看到有几个行业商会能体现出对行业企业的引领意识和能力。我们反而看到很多非常有实力的会长，自己企业可能有一座楼办公，却只给秘书处二三十平米的办公室。秘书处如同会长企业的职能部门或者一个办公室，这种会长企业大于商会的情况比比皆是，我是特别反对商会搬到会长企业的。
高健淇：既然没有如此完美的会长，大多数商会就都处在一个水平线上。
汪朝江：我们今天从“商会的价值”讨论到“商会运营的突破口”。每个商会都有自己的现实条件，会长和会员不能过高要求秘书长，秘书长当然也不能超越现实基础去要求会长和会员。
当前状况下商会要寻求突破，还有一条可以解救的道路：就是秘书长真的很牛，想成就自己个人的职业生涯。一个有事业心的秘书长可以把一个商会从小慢慢培育，做强做大。如果秘书长能从实际执行层面去团结身边有影响力的企业家，能自己去设定商会的目标、战略和计划的东西，也是一个解决之道。
但这样的心态对秘书长而言其实是很难的，如果一个秘书长在商会中积累了深远的见解和认识，刚好就是实力企业挖人的目标。你还原意在这个位置上待很长的时间吗，你百万年薪都挖不走？我相信还是能挖走的。
商会初创时期，会长和秘书长的配合是双向的，秘书长的工作要让会长看到希望。特别是我们这些成立比较早的商会，起初在会员群体和社会上是没有什么影响力的。我们确实从金融服务做起找到了一个突破口，我们能请到银行分行的行长，总行的副行长以及相关金融机构的总经理一起来做活动，开展合作。会长看了说，你们还能把这些人整合进来，他对商会的兴趣和关注度就越来越高。因为那个时候民营企业家跟这些机构打交道很难，而商会确实能帮助企业解决一些现实问题。我们茶业商会确实是从秘书处做了一些事情后，让会长和商会的一些核心领导开始对秘书处有了信心，从而投入了更多时间和精力，我觉得这也是一条路。
这条路很难，因为其中有个度的问题。首先能给秘书长创造这种条件和空间的会长很少，其次有些会长对商会可能是过度关注，变成了驻会的会长，天天在商会做秘书长的工作，秘书长就变成一个办公室主任了。
会长的定位是什么？秘书长的定位是什么？这是非常重要的。会长做秘书长的工作就把自己的格局给做小了。
李宏刚：如果从产权角度来看，这个商会肯定不属于会长。因为会长是要换届的，但是秘书长可以一直当下去。从逻辑上说，无论这个商会办得如何，会长肯定是要离开的。
而人的天性又是自私的，逐利的，那么对于一个需要投入的平台或者组织，我投入了却最终不能属于我，这就会导致在做强做大的问题上先天有心理障碍。因此从这方面来说，商会对于会长，可能只是一个借力的平台，或者是一种荣誉、实力的体现，而且是阶段性的。这种情况下，按照正常逻辑，会长肯定不会把它当做一个长期的事业去做。但秘书长却可以一直当下去，秘书长对商会的需求大于会长对商会的需求。
汪朝江：您确实点到了商会的实质和本质，这就说到“职业成就”的范畴了。会长的职业成就是把自己的企业做好，商会会员最大的职责也是把企业做好，其次才是参加商会的活动，而秘书长唯一的职责就是把商会做好。
李宏刚：商会是铁打的营盘流水的兵，守营盘的恰好是秘书长。你们提到报酬的问题，有没有另外一种解决途径或突围的办法？就是秘书长报酬有没有可能跟商会会员人数、创收绩效等挂钩？
高健淇：这个模式如果有可行性，也是极少数处于金字塔尖的商会能做到。一般小商会的会费往往是由会长单位来承担的。这种模式如果能成功也是个案，缺乏普遍性。
李宏刚：如果商会经费依赖于会长单位的支持，那么整个商会的发展必然受制于会长的眼界、心胸，以及他对商会的构想。而商会会长判断这个商会对他、对社会的价值就会有一个问题：我们商会的价值在哪里，如何量化商会的价值？
高健淇：衡量商会的价值和业绩，通常是会员的流失率，还有新进会员的比率，一个是进口，一个是出口。省级的还好说，县级的本来会员不多，弄不好就流失完了。很多商会成立的时候人最多，三年后就差不多了，然后就“死了”。所以会费收入依赖会长企业支持的商会刚成立时发展会比较快，但是要想持续发展就需要秘书长的长期付出。
汪朝江：三年、五年、十年，都是商会发展的生死关口。秘书长应该考虑，支持商会长期可持续发展的会员结构是什么？会员数量不是越多越好，但一定要有一批骨干会员和基本力量。我们现在都讲行业不景气，但总是还有一些企业做得很好，如何把这些企业纳入到商会当中，才是商会抵抗风险的最重要保障。如果茶业商会有100家实力企业，每家交1万元会费，那我们什么风险都抗得住。这样，我们齐心协力来做一些事情就很好了，比如一起去西藏的林芝投资茶业，去跟广西钦州的坭兴陶来谈。我们一下子动员100个人去卖，钦州市市政府会高兴的要命对不对？大家有一些共同的愿景和抱负，才能更好的做事情。
高健淇：还有一个因素，从现在的实际情况看，一些强势的会长任期都已经超过两届了，这已经触及到了社团管理条例设立的底线。
汪朝江：每个商会能否选出真正适合的人出来当会长，这是一个挑战。有些老板企业做得很好，但他不一定愿意出来当会长，第一他没有时间，第二他不感兴趣。还有一点，他可能对商会认识的程度很低。这些因素存在，导致我们选一个好会长出来是很不容易的。
李宏刚：这个问题的核心，是商会定位和服务的界限在哪里？作为秘书长、秘书处，我是服务所有会员呢，还是服务其中一部分骨干人员？
卢爱任：我们要从多个维度讨论商会的价值。
在不同的商协会，特别是在地域商会中，由于会员企业规模和需求不同，商会能提供的服务很难实现产品化，也不好去量化。我也在反思商会核心价值以及我们的服务应该如何去突出。商会首先是一个名利场，但除了名利还有更深层次人的心灵、归属感以及自我实现等等方面的需求，这才构成会员对一个商会立体的感觉。只要在这些方面让不同的人感觉满意，商会就会越来越好。
NO3商蜜APP是商会的好帮手，也可能让一批商会“死去”
侯耀晨：今天我们邀请的艾勇先生，他本人也在财经媒体和商会工作多年，有着丰富的企业家社交工作经历和服务经验。近十年来，艾总有一个核心的工作，就是一直致力于带领中国的商协会组织、各大学商学院总裁班、中国企业家走出去，拓展了企业国际研学这一个行业领域。和企业家在一起的时间久了，通过走访世界各地的政、商、学界，并经过深度的交流和学习，慢慢的对商会组织和企业家群体有了更多了解和理解。对商人这个社会最具贡献力量的特殊群体有了更多的认识和想法。现在我们有请艾总结合他的经历来谈一下自己的认识和理解。
艾勇：就刚才大家的讨论我也总结了一下,我认为商会是一个常设机构，它是区别于政府组织和企业组织之外世界公认的第三大类组织。首先它要有自己的核心文化和经营理念。商会与企业的定位不同，但经营之道是相通的。我认为商会最重要的价值是能够整合更优质的各种资源为会员企业提供最具价值和竞争力的服务。既有标准化的服务，又能够满足个性化的需求。真正达成会员内部之间和与外部组织之间的对接与合作，切实能为会员企业做成一些事情。2005年我在某组织工作时，我们的工作定位就是把80%的时间、资源和精力，来服务20%的大客户，来满足个性化的需求，我们觉得这个二八原则永不过时。同时，也能够在时间和人力有限的情况下，为广大的中小企业会员提供标准化服务，增加会员的归属感和满足感。如果因为某企业的一些琐碎的事情，而投入了商会秘书处过多的时间和精力，我个人觉得从商会的经营理念上而言可能就不是很正确。
我这个中商国际智库大概从2009年开始做，我们的定位是“世界级经营智慧服务提供商”，对标世界名企、名师、名人的高端资源，去进行整合、交流、合作。我们有一个核心的工作，就是带着中国的企业家走出去，去五百强企业和行业内的标杆企业去参观、学习、交流；去最好的大学进行经典的商学课程的培训；去跟这个国家的政要和商界人士深度的交流和互动。我们每次都明确告诉客户：咱们出去就是以学习为目的，怀着一个空杯心态，去观察和学习别人的长处，把适合于自己企业发展的能够优化并用起来。改革开放的四十年，其实也是我们企业不断学习和成长的四十年。只要是现在做起来的大企业，基本都是通过对标和学习世界上这个行业内最优秀的标杆企业，而不断成长起来的。我们的工作宗旨是，如果是为了玩而加入我们的海外研学考察，我们肯定满足不了你。
我们所有的安排都是严格按照既定日程来执行的。举个例子，我们去日本7天的行程下来，90%的时间都是在公务中，我们可能在有限的五天可用时间内，一次安排6-7家企业的参访，3次到4次的培训课程，都是名企名师这样的标准去安排。客户全程参与之后，感觉无论是经营上的方法、还是对方的企业文化都会让大家感触很深。另外通过一些课程的培训，让大家更加深度的了解了外国专家眼中的世界和中国。每次出行客户都觉得受益很大，超过了自己的预期。在研学过程中，客户通过连续多天一起吃住，聊天，研学，天天在沟通，团友内部之间潜移默化也形成了很多的合作。
我们也去国外的一些协会，比如英中贸易协会。他们的服务力非常强，每次都会给我们发一个问卷，诸如我们都有哪些企业要来？做什么行业的？对目的国哪些领域感兴趣？等等。很多时候，我们自己和参团企业家反而不太重视这些细节。但是发过去之后，他们真正是根据我们学员的情况，找来协会内部的一些企业，都是相关的产业或者同业的企业高管。这样，大家交流的时候，确实是务实高效。
另外，我还发现了一个细节，就是参加协会交流对谈时，我发现他们的会员中有一家翻译公司，而且还是咱们华人华侨创办的企业，公司经营得非常好。后来我发现，因为我们中国企业和中国的商务团组走出去，肯定是需要有翻译的。包含我们这样的团组，每次都会有很多的商务活动和培训，需要有一到两个翻译来承担翻译工作。他们也说，我们协会的活动，原则上都是由我们协会内部的会员来承担翻译的。协会这样既给会员提供了工作机会，同时也促成了会员与外部组织之间的深度合作。后来，我们也确实是和这家翻译公司进行了合作。包括其它企业到这个国家去，也会请到这个翻译公司。所以协会一发出号召，他们的会员都会积极响应这些活动。
侯耀晨：我们决定把艾总请过来也是由于他对商会运营有多年的体会。另外，他的国际视野也会让同业者受益。大家都觉得商会生存艰难的时候，别人的商会APP都做砸了，他还敢往里投，居然投资开发了一个商蜜APP。现在我们就请艾总介绍一下这个APP的开发情况。
艾勇：我有着十多年在商协会工作的经历，同时又通过国际交流工作的关系，和国外的商会、企业也有着很多交流和合作，形成了自己更多的认识和认知。想更好地为商会和商人提供更多优质服务，可为商会和商人提供生意和生活上的一站式服务，助力我们解决日常很耗费人力的一些工作。今年初聘请技术团队投资开发了“商蜜”APP，包含网站、小程序、公众号，我们的目的是做一个全国最大的中国商人交友互动信息分享平台。
商蜜采取实名制、会员制、邀请制等，使得商人与商人、企业与企业、商会与商人、政府与企业之间的信息无差异直接交流，实现交友互动、商机发布、学习研讨、产品出售、众筹服务、法律咨询、活动发起、婚恋、在线设立商会、在线约请商务秘书、商务模特、旅游同伴、名医等功能，让商人在这个平台上拓展商业人脉、探询商业机会、扩大商业视野、提升商业思想，搭建互联互通、共享共建、多赢合作的商业生态系统。
“商蜜”APP有一个大的功能板块，就是可以在线设立商会，一键邀请会员进入。在线商会与微信群最大的区别就是，商会会员在这个平台上能更好地主题性讨论话题，互通商机，而不是微信群进去后无主题发言、乱发言，乱哄哄不愿意看。在线商会还有一个功能，就是在商会里面可以设置私密组，遇到重大招标或者需要小范围讨论、分享时，直接设立私密组，定向邀请会员加入参与。这样，保证在线商会既有开放性，又有私密性。
我们对商蜜APP的商会板块抱有很高的期望，一方面是因为现有的实体商会、线下商会服务会员的半径、数量、范围、质量有先天的限制，另一方面商会在管理会员信息、收缴会费等等方面，方式还比较原始，而商蜜APP能给商会及其会员提供快捷、便利的服务：一键邀请会员加入、商机发布、会费收缴等，把商会秘书处从繁琐的日常工作当中解放出来。我们希望商会利用商蜜APP给会员提供更大范围、更大平台、更好质量的服务，让会员服务插上互联网的翅膀，会员们在商蜜APP上能得到全行业、全国范围内、老乡之间的各种实时商业资讯与在线互动。这样，商会可以把更多的精力、更多的资源，去服务于自己的核心目标群，同时搭建自己商会特有的、专属的服务与项目。
汪朝江：大家都看到商会是一个巨大的资源库，但是目前我看到只有金融这一块能变现。其他的都很难。我所知道的有好几家开发了有关商会的APP，但是在会员的活跃度这一块没有解决好。
艾勇：之前几个有关商会的APP我们都有过考察与接触，也详细了解过他们在运营中遇到的实际困难，以及遇到的之前未曾预计到的问题，因此在设计、开发商蜜APP的过程中，我们有一个出发点，就是不依赖商会、着眼商人最核心的需求。
所谓不依赖商会，是指的不依赖传统商会、实体商会，就是商蜜APP给目前的实体商会提供了服务会员的各项功能与便利，但是这个功能与便利，也是同步提供给希望能在商会领域有所建树的社会各界人士，他们同样可以利用这个功能和便利，在线成立商会，一键邀请会员等等。
目前许多的商会进入“僵尸状态”、只能生不能死，或者许多商会想生生不了、想活活不了。更多商会的生存，说白了是依靠一张“牌照”，这张“牌照”具有垄断性、排他性，因为目前我们国家商会的成立是审批制，有各种先决条件，同时原则上又是独家的，不开放商会竞争。于是我们看到大批的商会把自己装扮成了二级政府机构，大批的商会以各种旗号收会员的钱……商蜜APP就是希望更多的有识之士在线发起成立商会社群，以互联网的方式去服务会员，以互联网的方式去冲击线下“僵尸商会”，从而形成良性竞争，最终形成什么呢？线下商会、实体商会拥有自己的特色、专属服务，而把那些大众的、常规的、海量的服务交给互联网平台，比如商蜜APP来实现。
李宏刚：当我看到商蜜APP整个设计框架的时候，我有两个感受：第一，互联网早就应该冲击商会了，不管是商会利用互联网，还是互联网冲击实体商会，商会都不应该再把自己搞得老态龙钟，如果真老了，那就退出舞台；第二，不管是我们媒体也罢，还是商会秘书长、会长、秘书处工作人员也罢，大家目前最应该讨论的话题应该是：商会如何死掉的？哪些商会应该强制让他“安乐死”？只有向死，才能而生；只有让一批等吃混喝、滥竽充数、披着马甲不干实事的商会死掉一批，商会这个领域才能更干净，才能让一批真正有为的商会大展宏图，也才能让商会、商会秘书长们和工作人员抬起头来，扬眉吐气。
NO4“以商养会”一定要慎重而为
卢爱任：我们讨论“商会运营的突破口”，一定要看本质的东西。商会首先是个非盈利的组织，第一肯定不是一个公司，第二肯定不是一个政府机构。商会是什么其实我们还在探索中，然后我们才知道干什么。商会的核心是自律和自治，如果不理解决这个原则，你可能就要公司化发展，或者轻率地搞“以商养会”。
我一直强调说“以商养会”一定要慎重而为。因为当时有很多人要搞类似于公司股东模式的以商养会，这是违背了商会性质的，而且实践证明也是容易出问题的。商会的会员不是股东，如果是公司，股东可以申请破产清算，大家也认了。
我认为商业本质一定是自私的，不自私的他就不是商业。自己有一个好项目，凭什么拿出来给大家？拿出来的肯定不是特别好的项目，或者是有好项目一个人抗不住了，他拿出来希望大家分担风险。说是大家共享利益，实际是共担风险。
所以，我们谈商业一定不能回避人性，商业项目一定是自利性的以赚钱为目的，但商会又是一个公共的东西，这两者之间是天生矛盾的。以商养会首先要解决私利性和公共性这个核心关系如何兼顾的问题。
汪朝江：反而中字头商会在做以商养会的事情，一个会能赚七八百万。
卢爱任：行业商会可以做培训等相关内容。还有一个招商服务，我们商会一直在为有关方面提供这项服务。
汪朝江：以商养会一定要搞跟商会职责一致的东西。
高健淇：实际上几个类型可以运行，一是成立公司，二是成立基金，第三个是平台服务，第四商务合作，前面三个我都否了。
卢爱任：你说后面的几个内容是可以的，这是我们要研究和探讨的。由于商会发展得非常不平衡，我认为商会的运营机制、会长的素养以及商会的国际化，这几个方向都是突破口。有的商会确实已经死了多年，只是大家没有公开说。
侯耀晨：如果说会长是一个突破口，其实很大程度上要看个人的境界了。
卢爱任：会长怎么当，秘书长怎么做，这对于历史短的商会尤其是个挑战。我发现在适应新角色的时候，很多会长容易把企业一把手的权威感跟他在商会的影响力等同起来，从而在行为过程中容易以指令性的风格对待会员。
会长在企业和商会里当然都是老大，但企业是个人的，商会则是一个企业家组成的群体。这些企业家不是企业的员工，而是来给商会和会长棒场的，如果不能及时转换角色，也会影响到商会的决策、执行以及日常的运营。
商会，就应该是有商有量的地方。会长是必须要有权威，但这种权威应该适应商会的群体特色，应该让大家尽可能地表达。
汪朝江：一个商会的会长可能觉得自己很了不起，但又瞧不起自己的商会，这些现象都是存在的。
侯耀晨：商会靠服务力，秘书长要有执行力，而会长更多是托底的影响力。
卢爱任：会长其实就是一个商会的形象代言人，会长的素养、胸怀、格局，都会深刻影响一个商会的发展。商会、会长和秘书长各自角色和定位，一定要及早解决。我们在会长联席会上就提出“如何当会长”这个课题，在这样的场合提出来，大家会跳出本商会的格局来理解各自的角色，也容易产生共鸣。
不管省商会、行业商会还是中字头的商协会，在需要解决的问题和规化的服务方面，是既有差异，也有共性的。我在文章里讲过一个观点：会员的需求是无限的，但我们能提供的服务是有限的。商会还是应该围绕它的桥梁作用，做好与政府及社会各界的沟通。
商会独特价值一定要体现在企业不擅长的事情上，一定让会员感觉到，“商会这事干得很漂亮，我们干不了。”
